U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/51

Leiderschapsontwikkeling

Datum bericht: 16-04-2018
 

In 2015 schreef Deloitte al dat leiderschap zich niet of nauwelijks had ontwikkeld. Terwijl dit wel hoog op de focus lijst staat bij management teams. Als we het onlangs verschenen Gallup onderzoeksrapport van 2017 hiernaast leggen, zien we dat leiderschap zich nog steeds niet goed heeft doorontwikkeld.

 

Kijkend naar de cijfers in Duitsland en die vergelijken met een vergelijkbaar onderzoek van Gallup in 2013, merken we wel enige vooruitgang in de medewerkerbetrokkenheid. We zien nu dat 15 procent van de medewerkers betrokken bij de organisatie zijn, meer tevreden zijn en dat 70 procent niet betrokken is en 15% geen enkele binding met het bedrijf ervaart.

 

Dit gebrek aan betrokkenheid kost de Duitse economie gemiddeld 100 miljard per jaar door verloren productiviteit. Maar ook de innovatie blijft hierdoor achter, want die is nauw verbonden met betrokkenheid. Zoals je als coach zult weten zijn de positieve effecten van betrokkenheid te zien in grotere winstgevendheid, productiviteit en intrinsieke motivatie.

 

People Management

Het probleem komt door de wijze van people-management.

Hier zijn drie redenen waarom:

 

  1. Leiders kiezen de verkeerde mensen als managers.

Managers krijgen hun rol vanwege hun expertise en ambtstermijn in hun bedrijf of veld (51%) of hun succes in een vorige niet-leidinggevende functie (47%). Niet vanwege hun talent voor het managen van mensen en het leiden van teams. Hoewel bewezen expertise van groot belang is, is het een slechte indicator voor kwaliteitsmanagementvaardigheden.

 

  1. Managers krijgen te weinig training en ondersteuning die ze nodig hebben om werknemers te betrekken. De meeste Duitse programma's zijn bijna uitsluitend gericht op het opleiden van managers over bedrijfseconomie, bestuur en klassieke managementtheorieën.

 

  1. People management heeft niet de aandacht van het operationeel management. Management Key Performance Indicators (KPI's) nemen de kwaliteit van people management niet op. Ze richten zich bijna uitsluitend op financiële en operationele richtlijnen. Dus zelfs die managers die de zakelijke impact van betrokkenheid begrijpen en die in staat zijn om personeel aan te trekken, lopen tegen barrières op door deze oude command-and-control-leiderschapsstructuur.

 

 

Vanaf 2013 heeft men wel meer tevreden medewerkers en is ook het percentage van medewerkers die geen enkele binding met het bedrijf ervaren sterk gedaald.

Maar de betrokkenheid is totaal niet verbeterd.

 

Interessant is als dit wel gebeurt, het inzetten van soft-skills door het management, dan worden er aanzienlijke verschuivingen gerealiseerd: de analyse van Gallup laat zien dat de betrokkenheidspercentages van deze bedrijven t.w. 43% betrokken, 45% niet betrokken en 12% die geen enkele binding met het bedrijf ervaren - veel beter zijn dan het nationale gemiddelde.

 

In Nederland is de werkloosheid hoger (1%), evenals het percentage flexwerkers (8%) dan in Duitsland. Dit zet druk op de betrokkenheid en vitaliteit van medewerkers en daarmee ook op de innovatie kracht.

Hoe is bij ons de ontwikkeling voor managers. Is er voldoende focus op de ontwikkeling van softskills, en kunnen wij de meetsystemen snel genoeg naar de vraag aanpassen.

 

 

Vrij naar: Marco Nink en Fabian Schumann -- Gallup's meest recente rapport van de State of the Global Workplace

 

 
<-- Terug