Medewerkerbetrokkenheid optimaliseren

De medewerkerbetrokkenheid in Nederland is relatief laag (9%). In Europa ongeveer 15%.

De cultuur van de organisatie en de stijl van leidinggeven spelen hierbij een belangrijke rol. Betrokken medewerkers voelen zich emotioneel betrokken, zijn trots en voelen zich verantwoordelijk voor hun werk, hun collega’s en de organisatie.

Effect

Bedrijven met een hogere betrokkenheid creëren meer banen en mensen die dit ervaren, geven zich een hoger cijfer voor hun eigen gelukbeleving. Betrokken werknemers leveren werk van hogere kwaliteit en deze bedrijven hebben meer en blijere klanten (zie ‘Het ontwikkelen van sterke punten’ met groei en winstpercentages).

Hoe medewerkers zich voelen ten aanzien van hun werk, begint en eindigt met de direct leidinggevende. Als werknemers ervaren dat hun leidinggevende echte interesse heeft voor hun ontwikkeling, hen prijst en erkent, versterkt dit de betrokkenheid.

Onze ervaring

Vooral in productieorganisaties zien we de managers heel hard lopen. Vaak gericht op het oplossen van problemen, sterk ad hoc en bij kennis van het werkproces ook op de inhoud. De waan van alledag maakt dat er weinig of geen ruimte is om te reflecteren of om kennis te delen, waardoor medewerkers het over kunnen nemen. Ook onze vergadercultuur vraagt enorm veel tijd en we horen ook regelmatig dat LEAN processen in meer verslaglegging resulteert waarvan de opbrengst niet altijd duidelijk is.

Andere aanpak

Huidige werkomgevingen en de nieuwe trends vragen om werknemers die flexibel en zelfstandig kunnen functioneren. Dit vraagt een andere manier van aansturen.

Het creëren van de juiste cultuur (door het management) begint al bij het kennen van de namen van hun medewerkers. Deze bekendheid helpt om relaties te verstevigen en zorgt er voor dat de medewerkers het gevoel hebben dat ze er toe doen en niet alleen een tandwiel in de machine zijn.

Maar ook de volgende vijf elementen spelen een grote rol:

• Communiceren. Begrijpen waarom een ​​bedrijf een bepaald proces volgt en ervoor zorgt dat de informatie goed verspreid is. Een ander voorbeeld van goede communicatie is het bieden van de mogelijkheid voor klanten om een fabriek of afdeling te bezoeken en in gesprek te komen met de betrokken medewerkers. Laat deze twee groepen met elkaar praten over het product en de verwachtingen van de klant.
   
• Meer invloed toestaan. In de productie is veel van het werk vooraf al geregeld op basis van de aard van het dagelijkse proces. Elke dag en uur kunnen bepaald zijn, waarbij de medewerker weinig te zeggen heeft over het rooster of de processen. Het zal niet verrassend zijn dat dit de betrokkenheid kan verlagen. Goede (productie) leiders onderzoeken de hoeveelheid controle of sturing die ze terug kunnen geven aan de werknemers, waardoor zij meer vrijheid hebben in de planning van het werk. Denk hier bv. aan continue verbeteren van processen/protocollen door de werkvloer. (zie Lean)

• Verantwoording en eigenaarschap geven. Goede managers werken samen met medewerkers om te bepalen hoe deze ontwikkeling vorm te geven. Wanneer het goed gedaan is, zorgt deze verantwoordelijkheid voor grotere betrokkenheid. Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat onder-presterende medewerkers en managers aangesproken worden op hun functioneren. (zie ook: ‘Gewone medewerkers, buitengewone resultaten’)

• Zorg ervoor dat mensen het gevoel hebben ‘dat ze er toe doen’. Misschien de belangrijkste taak voor een management team om erachter te komen hoe elk teamlid het gevoel heeft dat zijn bijdrage er toe doet. Dit houdt in dat elke medewerker begrijpt hoe ze passen in het totaal van hun bedrijf. (zie ook ‘Teams spelen een steeds grotere rol in bedrijven’). Breng bijvoorbeeld klanten naar de fabriek om met werknemers te praten over “hun product” of realiseer bezoeken naar fabrieken van afnemers om werknemers te laten zien hoe het product wordt gebruikt in de verschillende producten van de klant.

• Ondersteunend en betrokken zijn. Leiders moeten betrokken zijn, omdat de betrokkenheid van werknemers wederkerig is. (Productie) Managers moeten toegankelijk en ontvankelijk zijn voor de bezorgdheid van werknemers, en hun feedback inzetten tot verrijking van toekomstige procedures en aanpak.
   

Kortom, om aan organisatorische behoeften te voldoen, hebben managers de verplichting om mensen te coachen en te ontwikkelen. Het is niet alleen training, maar samen met hen over de werkvloer lopen, om te zien wat er te verbeteren is, en hen feedback geven over hoe zij verder kunnen komen. Voor zowel nu als in de toekomst moeten leidinggevenden zich verbeteren in het coachen en het (laten) ontwikkelen van anderen.

ValID^® is in dit proces een mooi ondersteunend systeem. Het laat zien wat de huidige cultuur is, wat nodig is voor de gewenste situatie en het geeft aan welke stappen de managers in dit proces kunnen ontwikkelen. Als coach is dit proces goed te vertalen in praktische handvatten.

Vrij naar: Developing Employees’ Strengths Boosts Sales, Profit, and Engagement Brandon Rigoni, Ph.D., Jim Asplund. Harvard Business Review. September 01, 2016 -- Tegenlicht van de VPRO (3 april 2016, rendement van geluk) -- Marco Nink, Senior Practice Expert bij Gallup. - Clifton c.q. Gallup. - Philip Holt: Leidinggeven aan Lean Transformaties, Brandon Rigoni - is Associate Director for Selection and Development at Gallup. Bailey Nelson is a writer and editor at Gallup. The Economist, Mei 2016 & Deloitte 2016