Leiderschap en het nieuwe werken

Er wordt gesproken over Nieuw Leiderschap. Over managementvaardigheden in een tijd van nieuwe organisaties. Je zou denken dat dit nieuwe vaardigheden vraagt. Mogelijk de grootste uitdaging: loslaten en vertrouwen.

Veranderend bestaansrecht

De rol van managers verandert. Niet alleen het aantal managers neemt af. Op dit moment lijkt het bestaansrecht nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken. Maar sommige keuzes kunnen beter door anderen gemaakt worden omdat ze dichter bij de materie staan en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als er vertrouwen is in de professionaliteit van deze mensen. Mogelijk de grootste uitdaging: loslaten en vertrouwen.

De 6 aandachtspunten voor nieuwe leiders:

Punt 1: Luisteren of zeggen hoe het moet

Vaak krijgen mensen een leidinggevende rol omdat ze goed zijn in wat ze doen. Ze zijn gewend om veel te bepalen. In de huidige ontwikkeling naar autonome teams is dat juist niet de bedoeling. Anderen laten bepalen, en zelf toehoren.’ En dat kan lastig zijn om jezelf in te houden. Luistervaardigheden zijn dus gewenst, het lijkt simpel, maar vaak een onderschatte vaardigheid.

Punt 2: Autonome teams of alles in de hand willen hebben

De manager is de persoon die alles in de hand heeft, maar bij gedeeld leiderschap is dat juist niet de bedoeling. Een autonoom team moet leren om zijn eigen boontjes te doppen en tegenslagen te overwinnen. Een goede leider geeft die mogelijkheid. Het is de enige manier waarop het team zich kan ontwikkelen.

Veel managers leven in de gedachte dat ze kunnen sturen. Dat is een papieren werkelijkheid. Ga voor jezelf maar na, heb je echt alles in de hand, of wil je dat alleen maar geloven?

Punt 3: Vertrouwen of wantrouwen

Managers die het idee dat ze alles zelf in de hand hebben, moeten daarmee ook het automatisme om vanuit wantrouwen te starten, laten varen. Zonder vertrouwen kun je immers niet loslaten. Maar vertrouwen kun je alleen maar winnen door zelf kwetsbaar te zijn. Het effect van kwetsbaarheid is namelijk dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen. Om je vertrouwen niet te beschamen.

Als de leider vertrouwen schenkt en mensen een kans geeft, nemen ze dat gedrag over. Wie bovendien zijn of haar eigen belangen ondergeschikt maakt, in plaats van zichzelf steeds voorop te zetten, wordt als meer betrouwbaar gezien.

Punt 4: Probleemgericht communiceren of een oplossingsgerichte aanpak

Als iets gebeurt, ga je met zijn allen de oorzaak bespreken. Maar daadkracht is een van de belangrijkste eigenschappen van zelfstandige teams, en de daadkracht verdwijnt als je probleemgericht te werk gaat.

Discussies over de oorzaak van het probleem kosten niet alleen veel tijd, maar leveren ook negatieve emoties op. Bij een oplossingsgerichte aanpak worden de oorzaken voor kennis aangenomen. Het team focust zich op de oplossing. Wat moet het doel zijn? Hebben we de middelen en bevoegdheden om dat te bereiken?

Punt 5: De manager centraal of aanspreken op talent

Een hardnekkig automatisme in veel organisaties is dat managers worden benoemd omdat ze goed zijn in hun werk. Eenmaal manager behouden ze hun prestatiegerichte instelling. Maar daar draait het niet om bij nieuw leiderschap. Het allereerste dat je als leider moet leren, is dat het niet langer gaat om hoe jij je eigen werk doet, maar hoe je je medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen. Hun succes is jouw succes. Veel leiders vergeten dat.

Managers die moeten worden benoemd zijn de leiders die hun mensen de ruimte geven en ondersteunen om iets goeds neer te zetten met hun afdeling.

Punt 6: Loslaten of ondersteuning

In de praktijk blijken autonome teams of zelfsturing lang niet altijd uit de verf te komen. Er wordt vaak te makkelijk over gedacht. Het wordt zonder al te veel voorbereiding ingevoerd. Maar op dat moment zijn er onduidelijkheden, ontbreken structuren en is er onveiligheid. Zijn o.a. deze vragen bij de start beantwoord. Welke steun moet het management bieden. Wat is hun rol. Waar staat onze afdeling voor? Hoe verhoudt zich dat tot de rest van de organisatie? Wat betekent dat voor ons dagelijks werk?

Team niet loslaten

Dat managers gewoontes leren loslaten, betekent dus niet dat ze het team loslaten.

De oude managers rol was: mensen vertellen hoe het werk gedaan moet worden, maar wel met goede begeleiding.

De nieuwe managers rol is nu: van enerzijds begeleiden en anderzijds mensen de ruimte geven. Dit is een nieuwe uitdagende rol van het ‘nieuwe werken’ en organiseren.

Waarden

Een dergelijke innovatie kan niet worden afgedwongen. Daar moet aan gewerkt worden. Een innovatieve organisatie kan namelijk alleen ontstaan in een cultuur waar werknemers zich veilig voelen, verantwoordelijkheid dragen en ervaren dat hun ideeën worden gewaardeerd en gebruikt. Zo creëer je betrokken medewerkers. Managers zijn daarin belangrijke spelers.

ValID^® wordt ingezet om deze cultuurpatronen zichtbaar en bespreekbaar te maken, de effectiviteit te verhogen (samenwerking en communicatie) en de betrokkenheid van medewerkers vergroten.

Vrij naar: Artikel Peter van Lonkhuyzen, managementteam mrt. 2016