Medewerker betrokkenheids probleem begint bij de manager

Een paar highlights:

• 84% van de Duitse werknemers zijn ofwel niet betrokken (passief) of vertonen weerstand (actief).
• 48% van niet betrokken werknemers overwogen te stoppen vanwege hun manager.
• Duitsland heeft een andere houding ten opzichte van het management nodig.
   

Betrokken of weerstand

Duitse bedrijven hebben een probleem met hun managers.
Gallup’s laatste meting naar medewerker betrokkenheid in Duitsland (2015) bleek dat 16% van de werknemers betrokken zijn, of emotioneel en gedragsmatig verbonden zijn bij hun werk. De meerderheid is niet betrokken (68%). Dat betekent dat ze met weinig of geen energie, zonder passie aan het werk zijn. En 16% vertoont weerstand, deze werknemers zijn er min of meer op uit het bedrijf te schaden.
Betrokken werknemers zijn een groot pluspunt voor bedrijven: uit onderzoek (Gallup) bleek dat bedrijven met betrokken medewerkers beter presteren dan bedrijven met niet betrokken werknemers, dit scheelt zo’n 22% van de winstgevendheid, 21% in productiviteit en minder ziekteverzuim (37%). Deze gemotiveerde werkunits laten minder veiligheidsincidenten (48%), minder patiënt incidenten (41%) en sterke afname van kwaliteits defecten (41%) zien.

Leidinggevende rol
Betrokkenheid begint op afdelings niveau (Gallup). Het onderzoek heeft aangetoond dat de direct leidinggevende van het team verantwoordelijk is voor een groot deel van de betrokkenheid van de werknemers. Dus de kwaliteit van het management en leiderschap is een essentieel element.

De cijfers tonen ook dat de rol van de manager sterk van invloed is bij het verlaten van de organisatie. Niet betrokken werknemers geven aan dat zij de organisatie verlaten t.g.v de manager, terwijl bij betrokken medewerkers dit slechts 7% is. 68% van de medewerkers heeft gedurende zijn loopbaan een slechte manager ervaren. Dit kan leiden tot stress en burnout.

Ander beeld
Toch geloven de meeste managers dat ze hun werk goed doen. Uit een  onderzoek door de Duitse zakenkrant Handelsblatt (2014) bleek dat 95% van de managers zegt dat ze "een goede en geaccepteerde manager zijn". Ook bleek dat een meerderheid van de managers niet de noodzaak tot verandering ziet: 55% van de respondenten verklaarde dat zij niet hebben deelgenomen aan een seminar, bedoeld om de samenwerking met werknemers te verbeteren.

Kritische manager

Interessant is dat de managers zelf zeer kritisch zijn over de huidige management cultuur. Hoewel Duitsland een succesvol land is, bleek uit een studie van het ministerie van Arbeid en Sociale Zaken (Duitsland, 2014), dat meer dan driekwart van de managers (78%) ervan overtuigd is, dat  de management cultuur een fundamentele verschuiving vereist. Uit dit zelfde onderzoek blijkt ook dat minder dan de helft van de ondervraagde managers van mening is dat de huidige aanpak van het land in staat is om aan de toekomstige behoeften te voldoen.

Focus manager

De meest gewaardeerde eigenschappen van de Duitse manager zijn betrouwbaarheid, efficiëntie, gestructureerdheid en recht door zee. Organisatie (afdelings) cultuur en opleiding/ontwikkeling worden nauwelijks benadrukt bij het managen van mensen. Management opleidingen - met name de MBA – focust op het sturen van de financiën en processen, waardoor de neiging ontstaat weinig aandacht te besteden aan de mensen die het werk uitvoeren. Deze eenzijdige focus is niet bevorderlijk voor de betrokkenheid van medewerkers.

Hoe te verbeteren
Het is duidelijk dat Duitsland een andere houding heeft ten opzichte van management en managers. In veel bedrijven worden werknemers in management functies geplaatst zonder een bepaalde zekerheid van bekwaamheid voor het managen van mensen. Ervaring, ambtstermijn en succes in een niet leidinggevende rol zijn vaak redenen om een persoon naar een management functie te ‘promoveren’.

Ervaring en een bepaalde ambtsperiode zijn niet hetzelfde als leidinggevend talent. Ervaring en vaardigheden zijn belangrijk, maar talent - de van nature terugkerende patronen waarin we denken, voelen en gedragen – is een betere indicatie hoe de job mogelijk uitgevoerd wordt. Managers die in staat zijn medewerkers als individu te betrekken bij het werk en het team, zouden binnen organisaties meer aandacht mogen krijgen. Managers selecteren met het juiste talent is een directie (MT) verantwoordelijkheid.

Hoe getalenteerd managers zijn, ze hebben nog steeds ondersteuning, training en coaching nodig om hen te helpen te begrijpen wat medewerkers nodig hebben. Managers hebben ook doelstellingen nodig i.r.t. medewerkerbetrokkenheid, zodat ze hierop getoetst kunnen worden.

Managers dienen ook betrokken te worden bij hun werkplek. Het onderhouden van (de onderlinge en duurzame) betrokkenheid bij werkteams is een belangrijke verantwoordelijkheid. Het effect van niet betrokken managers is (te) groot zoals inmiddels duidelijk is geworden.

De vraag is hoe het in Nederland is gesteld. Veel van deze bevindingen zijn herkenbaar. Laat het op nuances verschillen, echter voldoende informatie om over na te denken.

Aanpak
Onze aanpak met ons waardesysteem ValID^® geeft kennis over de huidige cultuur van je organisatie of afdeling. We gebruiken deze uitkomsten als een startpunt voor het proces waarin medewerkers meer kennis krijgen over hun eigen en elkaars waarden en de impact hiervan. We zorgen ervoor dat helder wordt wat medewerkers en de organisatie belangrijk vinden. Dit is het begin van waardebewust werken. Vandaaruit kun je medewerker betrokkenheid stimuleren en ontwikkelen.

Zowel bij getalenteerde, als medewerkers met goede competenties is het altijd de vraag of ze passen in het team en aansluiten bij de cultuur van de organisatie.

ValID^® brengt dit in beeld en biedt kennis hoe iemand zich kan ontwikkelen. Waarden bepalen hoe we de dingen in de wereld zetten. En hebben invloed op de sfeer, ontwikkeling en resultaten van medewerkers en organisatie.

Wilt u meer weten, maak dan een afspraak.

Vrij naar; Marco Nink, Senior Practice Expert bij Gallup.