U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/25

Zelfsturende teams

Datum bericht: 16-12-2015
 

Dit artikel stond 23 september 2015 in De Telegraaf. De manager is op zijn retour. “Steeds minder mensen hebben een leidinggevende functie, want zelfsturende teams zijn in opkomst. Het aantal managers is vorig jaar van 531.000 naar 490.000 gedaald (8%)”.

 

Medewerkerbetrokkenheid

“Het personeel zelf meer verantwoordelijkheid geven heeft veel voordelen. Als mensen zelf beslissingen kunnen nemen, kunnen processen sneller verlopen. Het ondernemerschap binnen het bedrijf neemt toe en ook de wendbaarheid en aanpassingsvermogen van de organisatie wordt groter. Hoe meer ruimte een medewerker heeft, hoe bevlogener hij wordt en is het verzuim minder”.

 

Maar toch

Wordt in hetzelfde artikel aangegeven, “dat een zelfsturend team iemand nodig heeft die de doelgerichtheid mede bewaakt, randvoorwaarden schept en met regelmaat een kritische check doet. De manager van de toekomst is vooral een verbinder. “Hij hoeft de koers niet uit te zetten, maar wel te begeleiden”.

 

Mislukt

Zelfsturende teams zijn vaak mislukt. Hoe komt dat toch? Een van de belangrijkste is de zogenaamde ‘pikorde’. In een team ontwikkelt zich vanzelf een informele rangorde. Dit heeft de mens gemeen met dieren. Leiderschap is een biologisch fenomeen. Dit geldt ook voor de pikordes in teams. We net als dieren gewend aan machtsverschillen.

‘Kees is je baas’ wil niet zeggen dat we Kees als onze leider erkennen. Als wij hem niet als onze leider ervaren, is hij het niet, ook al heeft hij de functie.

 

Macht

Wanneer die machtsverschillen op kracht zijn gebaseerd, zoals bij dieren, of in de sport of in oorlogssituaties, erkennen we waarschijnlijk gemakkelijker onze meerdere in een ander, dan wanneer het machtsverschil ons functioneel wordt opgelegd. Dit is wat formele hierarchieën in organisaties zo ingewikkeld maakt. Als we een leider informeel niet erkennen als leider kan hij hoog en laag springen, van binnen erkennen we hem niet als leider. Dit is belangrijk om bij stil te staan.

 

En in zelfsturende teams?

Daar zou je kunnen zeggen dat er een natuurlijke hiërarchie ontstaat. Dat lijkt prima. Maar dat is de vraag. Leiders in zelfsturende teams moeten passen bij de doelstellingen van het team, en niet primair bij de veiligheid in het team, waar we van nature geneigd zijn om naar te streven. In organisaties moeten leiders hun team ergens mee naar toe nemen. Als de natuurlijke leider van een team hier geen gevoel voor heeft, gaat het team niet presteren op de manier zoals de organisatie dat wil.

 

Normen en waarden

Wat leiders doen, is normen en waarden bepalen. Als de normen en waarden van een natuurlijk leider strijdig zijn met de organisatiedoelen, presteert het team ondermaats. Een leider moet bij een team passen, maar ook bij de doelstellingen van een organisatie. Omdat die combinatie moeilijk te vinden is, moeten we wel met afspraken werken.

Afspraken als ‘Hij is je leidinggevende, en daar moet je naar luisteren’, roept weerstand op in ons. En dit is één van de redenen waarom het mis kan gaan met zelfsturende teams.

 

Lees ook onze blog over ‘Open het talent, creativiteit en energie van uw organisatie’ van februari en maart 2015.

 
<-- Terug