Proces optimalisatie in een organisatie

Bij een organisatie met ongeveer 20 medewerkers liep de omzet al geruime tijd langzaam terug. De directeur wist de reden niet te herleiden.

Wij werden gevraagd om een persoonlijke waardenscan van de directeur uit te voeren.

Uit onze scan krijgen we onder andere snel een beeld of er een voorkeur is gericht op handelen, op samenwerken, wat je nastreeft (organisatie) en dit ook in relatie tot anderen en omgeving.

Bevindingen

Uit het profiel bleek dat deze directeur een harde werker is. Sterk betrokken bij de dagelijkse operatie. Zeer uitvoerend, doen gericht.

Door deze hoge werk focus (doen) lag er beduidend minder nadruk op samenwerken, de verbinding, samenhang van alle werkprocessen. Dat uitte zich door weinig overleg, gebrek aan informatie waar een ieder mee bezig was en het bij zich houden van werk en het “solo” oplossen van zaken door de directeur.

Aandacht hiervoor is nodig om te kunnen ontwikkelen en heeft impact op de bestaande processen. Interne en externe processen, in belang van kennis, overdracht  informatie en relatie tot de klanten.

Strategie was een van die aspecten. Zowel intern als bijvoorbeeld klant ontwikkeling (relatie ontwikkeling). De informatie technologie was op orde, maar werd niet optimaal ingezet om een goed beeld te krijgen (meten). Een heldere urenregistratie en een projectmatige aanpak zijn twee voorbeelden hierbij.

Gesprekken

Naar aanleiding van de gesprekken op basis van ons profiel is er meer aandacht op het klantrelatie-systeem (CRM) gezet. Dit werd nog niet optimaal ingezet. Waarbij nu focus op klantengroepen, hun prioriteiten en markten gerealiseerd is.

Op basis van die gegevens ontstond een scherper beeld van de interne productiviteit, verkregen efficiency en de belangrijkste klanten (groepen / markten). Hieruit vloeide meer kennis voort over de gewenste, en noodzakelijke ondersteuning.

Een tweede resultaat was de wens van klanten om geadviseerd te worden, een onderbelicht deel, waar zeker meer marge op gemaakt kon worden. Een mogelijkheid om meerwaarde te realiseren ten opzichte van collega’s in de markt.

Tot slot

De bedrijfsprocessen zijn beter in kaart gebracht. Kennis hierover geeft verantwoordelijkheid en de mogelijkheid er iets mee te doen. De directeur heeft een beeld van zijn eigen sterkte en zwakte en kan dat nu meenemen in zijn plan van aanpak.

Hij beschreef het proces als een ‘wake up call’.

Lees ook onze blog van april over missie en visie.