De drijfveren van medewerker betrokkenheid en waardenbewust werken

Een van de consistente bevindingen over de verschillende onderzoeken naar werknemerbetrokkenheid, is dat leiders en managers een cruciale rol spelen in het creëren van de voorwaarden hiervoor. De rol van de directe manager of supervisor is bijzonder kritisch.
Uit studie in 2011 bleek dat wanneer werknemers een ondersteunende leiderschapstijl van hun leiders en managers ervaren, dat zij zich gesterkt voelen. Deze gevoelens van ‘empowerment’ maakt dat medewerkers gemotiveerd en betrokken zijn en dit ook leidt tot meer verbondenheid en saamhorigheid naar hun organisatie.

Onderzoek

Onderzoekers hebben gezien dat hogere niveaus van medewerkerbetrokkenheid worden aangetroffen bij werknemers wiens directe manager meer relatiegericht gedrag vertoont en dat fasciliterend leiderschap de betrokkenheid vergemakkelijkt. (Kahn 1990; May et al.2004; Saks 2006). De directe werkplek die medewerkers dagelijks ervaren kan de grootste impact hebben op de betrokkenheid van medewerkers.

Deze bevindingen zijn logisch omdat de directe managers (leidinggevenden) meestal dagelijks interactie hebben met hun medewerkers, waardoor ze invloed hebben op de ervaringen die medewerkers hebben op het werk. Dit als gevolg van hun zichtbaarheid en hun impact op de tijd en de middelen van het individu. Onderzoekers vonden ook dat het gedrag van managers onvermijdelijk een belangrijke factor is in het creëren van een slechte werksfeer, vooral door een inconsistente stijl van leidinggeven die leidt tot de perceptie van oneerlijkheid. (Maslach et al, 2001).

Vertrouwen

Eén van de studies onderzocht de invloed op het vertrouwen van werknemers  in relatie tot medewerkerbetrokkenheid bij hun leidinggevenden. Hun bevindingen waren dat een klimaat van vertrouwen een belangrijke factor van invloed is op de betrokkenheid van medewerkers. Medewerkerbetrokkenheid bevordert op haar beurt ontwikkelen, innoveren en hoge(re) prestaties.

De manier waarop werkgevers werknemers behandelen, laat ook een direct effect zien hoe medewerkers klanten behandelen.

Bij waardenbewuste organisaties is klanttevredenheid doorgaans sterker dan organisaties die deze strategie niet volgen.

Daarnaast was er een algemeen beleid dat managers en groepsleiders meer face-to-face tijd moeten doorbrengen met hun werknemers, aan relaties bouwen, zichtbaar zijn en een ‘opendoor policy’ voeren.

Bestuur en toezicht: uit de interviews blijkt dat het directe ‘relatiegerichte’ contact met managers en groepsleiders, de relaties met werknemers versterkt en een diepgaand effect heeft op het niveau van medewerkerbetrokkenheid.
 

Medewerkers: relaties met collega's was de tweede belangrijkste drijfveer van betrokkenheid, waaruit het belang blijkt van het bevorderen/ontwikkelen van een klimaat dat relatiegericht werken vergemakkelijkt.

Erkenning en beloning: Het gevoel van gewaardeerd en begrepen te worden, heeft meer impact op het werk, dan ‘creatieve prestatie beloning’.

Waardenbewustwerken stimuleert de hierboven beschreven werkwijze en de gemeenschappelijke waarden zorgen voor vertrouwen en saamhorigheid tussen medewerkers en hun leiders en tussen de verschillende afdelingen. Dit vormt de basis voor innoveren van de organisatie, nieuwe producten en diensten mede in relatie tot de markt en toeleveranciers.